Wysoki próg oczekiwań a organizacja pracy, czyli dlaczego pracownicy czują się przeciążeni i niedocenieni?
- Hanna Godlewska-Majkowska
- 25 sie
- 3 minut(y) czytania

Zmiany organizacyjne w firmach nie dzieją się w próżni. Towarzyszy im coraz wyższy próg oczekiwań wobec pracowników. Oferty pracy pełne są wymagań. Nawet na stanowiskach szeregowych pojawia się oczekiwanie doświadczenia, gotowości do zdobywania nowych kompetencji i elastyczności, a w zamian zwykle oferowane są podstawowe świadczenia socjalne i możliwość dołączenia do „dynamicznie rozwijającego się zespołu”.
Rzeczywistość jednak wygląda mniej różowo, co potwierdzają także wyniki moich badań. W latach 2022–2024 przeprowadziłam sondaż wśród 67 studentów studiów magisterskich dotyczący postrzegania zarządzania zmianą w pracy zespołowej. Choć badanie miało charakter sondażowy, to jego wyniki dobrze pokazują mechanizmy rodzące opór wobec zmian.
Skąd bierze się opór?
Jako główne źródło oporu badani wskazywali trzy typy zmian: organizację pracy, zakres obowiązków i zmianę przełożonego. Każdą z nich wskazało ok. 20% respondentów. Niezależnie od rodzaju zmiany powtarza się schemat: lęk, przeciążenie i brak poczucia sensu.
W przypadku zmiany organizacji pracy pracownicy najczęściej wskazywali na brak postrzegania korzyści, jeśli nie widzą celu działań, reagują dystansem.
W przypadku zmiany zakresu obowiązków źródłem oporu było więcej pracy bez rekompensaty ani szkolenia.
W przypadku zmiany przełożonego problemem był ponownie brak postrzegania korzyści, wzmocniony niepewnością i brakiem zaufania wobec nowego lidera.
Jak komentowali sami respondenci:
„Przełożona mimo ustalonych godzin pracy, zakresu obowiązków i umowy o pracę dokładała dodatkowe zadania, nie uwzględniając tego w wynagrodzeniu ani w czasie pracy.”
„Po dwóch latach pracy z przełożonym, który obdarowywał pracowników coraz większą liczbą obowiązków, nie zapewniając odpowiedniego przeszkolenia, pojawił się stres i poczucie przeciążenia.”
„Na początku miesiąca zostaliśmy poinformowani o zmianach w organizacji pracy, ale nikt nie wytłumaczył, co one oznaczają w praktyce. Czuliśmy się pozostawieni sami sobie, bez wsparcia i wdrożenia.”
Te wypowiedzi dobrze oddają sedno problemu: to nie zmiana sama w sobie, ale sposób jej wprowadzania rodzi największy opór.
Dlaczego tak się dzieje?
Analiza materiału źródłowego umożliwia zidentyfikowanie cztery główne przyczyn oporu wobec zmiany organizacji pracy:
Przerzucanie odpowiedzialności na pracownika za nowe zadania przy braku wdrożenia i szkoleń.
Nadmierna elastyczność organizacji, wyrażająca się w formie częstych zmian organizacyjnych bez określenia jasnych ról w restrukturyzowanych zespołach.
Brak powiązania obowiązków z wynagrodzeniem, czyli rosną oczekiwania pracodawcy, przy jednoczesnym braku rekompensaty dla pracowników.
Lekceważenie roli komunikacji, polegające na przekazywaniu decyzji menedżerów bez wcześniejszego uprzedzenia czy dialogu z pracownikami.
Czego oczekują pracownicy?
Z moich badań wynika jasno, że niezależnie od rodzaju zmiany pracownicy oczekują przede wszystkim rozmowy, feedbacku, szkolenia, rekompensaty i profesjonalizmu lidera. Statystyki to potwierdzają:
przy zmianie organizacji pracy 13,3% wskazań dotyczyło potrzeby jasnego określenia korzyści, a kolejne 6–7% rozmowy, szkoleń czy feedbacku;
przy zmianie zakresu obowiązków powtarzały się postulaty rekompensaty w formie dodatkowej premii, wcześniejszego wyjaśnienia przyczyn i sposobu realizacji nowego zakresu obowiązków (każde po 7,1% wskazań);
przy zmianie przełożonego dominowały oczekiwania dotyczące profesjonalizmu i komunikacji nowego lidera, takich jak np. jasne przedstawienie planu, feedback czy współpraca dla obopólnych korzyści (po 8,3% wskazań).
Wyniki te dobrze korespondują z teorią przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego. Przywództwo transakcyjne opiera się na jasnym układzie wymiany: realizacja zadań w zamian za nagrody. Gdy ten mechanizm zawodzi, np. przy dokładaniu obowiązków bez wynagrodzenia, pojawia się silny opór. Przywództwo transformacyjne motywuje natomiast pracowników poprzez wizję, indywidualne podejście i nadanie pracy sensu. Tu pojawia się obszar związany ze zmianą lidera. Brak komunikacji i wizji budzi lęk, a jasne przedstawienie planu i inspirowanie pracowników zwiększa ich gotowość do zmian.
Jak podkreślają badania prowadzone także w polskiej administracji publicznej, oba style przywództwa są komplementarne. Transakcyjne daje stabilność i poczucie sprawiedliwości, a transformacyjne inspiruje i zwiększa zaangażowanie.
Wysoki próg oczekiwań wobec pracowników nie musi zatem oznaczać automatycznie oporu. Opór pojawia się, gdy rosnące wymagania nie idą w parze z komunikacją, wsparciem i rekompensatą. Pracownicy nie buntują się przeciw zmianie jako takiej. Buntują się przeciw zmianie, która nie ma sensu i która nie daje im poczucia bezpieczeństwa. To właśnie rola lidera polega na tym, by równoważyć wymagania i nagrody oraz inspirować do rozwoju i zaangażowania.
Komentarze